| Тема: Статьи, Бизнес |
| Диагностика бизнеса как лекарство от кризиса |
|
Каждая компания проходит определенный жизненный цикл, где есть свои внутренние «кризисы», которые, как показывает последние три года, усугубляются еще и кризисами внешними. Генеральный директор сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева рекомендует бизнесу, планирующему все преодолеть и остаться на плаву, производить изменения, а руководству – осознавать необходимость этих изменений и вовремя их применить.
У «внутренних кризисов» последствия зачастую гораздо сильнее, чем у внешних. Почему? Да потому что внешний кризис влияет на все компании вашей отрасли. А кризисы внутренние куда менее очевидны руководству – вроде что-то не так, но что – непонятно. О них в СМИ не пишут, но при этом они требуют четкого понимания истинных причин и плана мероприятий, которые позволят расти бизнесу дальше, и людей, которые осуществляют проект по выходу из кризиса.
Осмотры и рецепты
Почувствовавшие необходимость изменений компании могут прибегнуть к помощи внешних консультантов. И те, если еще не слишком поздно, начинают вытаскивать из темной комнаты проблемы. Часто этот процесс не слишком приятен и нанимателям, и тем, кто эти проблемы создал – консультантам приходится сталкиваться с сильным сопротивлением. Но что делать, такая работа! И начинается она с диагностики компании.
Первое, что позволяет сделать диагностика – увидеть реальные проблемы системы управления бизнесом внешним «незамыленным», «незаинтересованным» и совершенно объективным взглядом.
Второе – понять, что необходимо сделать для решения этих проблем, составить четкий и понятный план задач и мероприятий с конкретными сроками.
Наконец, третье – вычленить будущие эффекты для бизнеса, чтобы принять решение, нужно ли затевать эту работу в принципе, ведь любые изменения требуют времени, внимания и сил как руководителя, так и сотрудников компании.
Скорая помощь
За время работы сибирского офиса «ИТАЛЕВ» мы провели множество таких диагностик, и все они уникальны, потому что уникальны сами бизнесы компаний, даже если они работают в одинаковых отраслях.
Одно крупное машиностроительное предприятие обратилось к нам с задачей построить и автоматизировать систему казначейства. Требовалось оценить объем работ и сделать проектирование для последующей автоматизации. Однако в ходе диагностики обнаружились совершенно иные задачи, куда более важные для предприятия: там периодически возникали ситуации оплаты закупаемых дорогостоящих запчастей без подписанного договора. Часто приходилось оплачивать ТМЦ уже по факту их привоза на склад, что не было заложено в плане оплат, но, поскольку выхода не было, предприятие брало кредиты, и это вело к росту затрат на привлечение заемных средств. Руководство хотело автоматизировать процесс утверждения заявок на оплату, хотя, прежде всего, нужно было разобраться с бизнес-процессом заключения, согласования и исполнения договора, а также самого процесса поставки ТМЦ. Только решив все эти задачи, руководство получило бы эффекты, которые планировало.
Другой интересный пример был в крупной розничной продуктовой сети. Мы делали диагностику системы управления финансами, одной из частей которой является грамотное построения финансовой ответственности. Выясняя наличие фин.структуры, мы увидели заложенное в компании противоречие, которое мешало компании эффективно развиваться. Региональные директора, в зоне ответственности которых была маржинальная прибыль по всем магазинам региона, на самом деле не имели необходимых рычагов влияния на этот показатель, потому что ассортиментную и ценовую политику определял коммерческий департамент управляющей компании. Сотрудники УК, в свою очередь, имели совершенно иную мотивацию – она была завязана на оборачиваемость товара, где никаким образом не учитывалась маржинальная прибыль по товарным группам. Кроме того, те же сотрудники разрабатывали различные рекламные акции – со скидками на определенные номенклатурные позиции, естественно с высоким коэффициентом оборачиваемости. Эти акции приводили к снижению маржинальной прибыли, но были обязательны для выполнения региональными директорами. Сняв это противоречие, предприятие получило эффект в виде роста прибыли и, самое главное, ее управляемости.
От хорошего – к лучшему
В исключительных случаях бывает и так: компания успешна, работает, получает прибыль, но собственник хочет большего эффекта. Возникает вопрос: где в стабильно работающем бизнесе найти внутренние ресурсы для роста рентабельности? Это как выжать воду из камня – тонкая работа по выявлению внутренних точек роста за счет инструментов управления, экстра-класс менеджмента. Собрать сливки с рынка, с менее развитых конкурентов продвинутому и оперативному управленцу в принципе не так сложно, а вот найти внутренние рычаги для победы над собой – верх мастерства. Здесь с нашей стороны работают экстра-профессионалы, которые вместе с заказчиком находят такие ресурсы. Таких примеров немного, о них напрямую не принято говорить – это высококонкурентные преимущества не для посторонних ушей.
Думаете, все эти предприятия не могли справиться своими силами, и только консультанты смогли им помочь? Отнюдь. Внешний эксперт – не волшебная палочка, но его работа – за короткий срок системно разобрать ситуацию по частям, найти нужные ответы и направить компанию в нужное русло. Просто, погрузившись в текучку, руководитель может не заметить «бревно в собственном глазу» – а сторонний профессиональный взгляд эту проблему выявит незамедлительно. Так и получается, что профессиональная диагностика позволяет навести порядок в компании и избежать лишних трат, которые в некоторых ситуациях могут быть критичны.
Источник: сибирский офис ГК "ИНТАЛЕВ" |
|
|
|
|
|
